blog 18 mei

By on mei 18, 2011 in blog | 0 comments

Tegeltje Sales

“waarom zou je ongelijke klanten,  gelijk behandelen ?”

 

Tegeltje Levenswijsheid

“Alles verandert … zelfs de manier waarop de dingen veranderen”

 

 artikel  Waarom (management)modellen niet optimaal werken

Organisaties klampen zich opvallend vaak vast aan modieuze, algemene (management)modellen en methodes. Directeuren en managers adopteren deze modellen, zoals op gebied van kwaliteit het INK-model, het EFQM-model en ISO-9000. En op gebied van managementmodellen bijvoorbeeld: Value Based Management, Time Based Proces Management, Balanced Scorecard en Activity Based Management.

Maar maken deze modellen en methodes de verwachtingen waar ?

De intenties van de modellen zijn niet slecht. Sommige modellen, met name op gebied van kwaliteit, zijn randvoorwaarden om zaken te doen.  En eerlijk is eerlijk, elke model heeft sterke punten/kanten. Maar in de praktijk gaan deze modellen ook een eigen leven leiden.

De modellen zijn theoretisch en algemeen. Geen maatwerk dus, maar confectie. En daar zit vaak dus de angel: Een organisatie laat zich niet zo maar veranderen, zeker niet met een confectiepak.

 

Award

Sommige modellen worden neergezet als een prijs, een award, als zou de organisatie iets ‘gewonnen’ hebben. Ook wordt vaak gebruik gemaakt van zware claims of beloftes. Organisaties zouden dankzij een bepaald managementconcept opeens gaan excelleren of beter concurreren. In werkelijkheid komt bij het implementeren van veel van deze modellen of methodes  juist veel papierwerk en bureaucratie kijken.

 

Complex

De modellen zijn bovendien vaak zo complex dat er dure experts (consultants) nodig zijn om ze te implementeren. En wanneer de modellen eenmaal geïmplementeerd zijn is het management vooral bezig met beheersen en sturen op basis van dat model, in plaats van de denkkracht en creativiteit van medewerkers aan te spreken. Ook verschuift de focus op de eigen organisatiedoelstellingen naar de doelstellingen die volgens het model belangrijk zijn.

 

ISO eist dat…

Het gebruik van modellen schiet soms zelfs zo ver door dat het gebruik van argumenten als “ISO eist dat …”  legitiem dreigt te worden. Managers krijgen zogezegd excuses in de mond en gaan zich schuilen achter de ingekochte modellen.

Tot slot worden er vaak grote investeringen gedaan in nieuwe managementconcepten. Daardoor is het psychologisch lastig voor directies om er later op terug te komen. De ‘point of no return’ is dan al gepasseerd …

 

Strategisch prestatiemanagement

Een alternatief voor deze voor gecodeerde modellen is  een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement. Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen missie, strategie en doelstellingen van de organisatie.

De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie indicatoren per afdeling/proces. Randvoorwaarde is dat de succesfactoren en indicatoren worden toebedeeld aan afdelingen en medewerkers die ook betrokken worden. Zo ontstaat er ‘ownership’ en commitment.

Wekelijkse en maandelijkse evaluatie en (bij)sturing door management en ‘owners’ zorgen voor optimale bedrijfsvoering met hoge slagingskansen.

 

Conclusie

Bezint eer ge begint. Zie naast de geschetste voordelen, ook de achterliggende nadelen. Algemeen is algemeen. Houd het doel van de gewenste verandering goed voor ogen. Becijfer de kosten voor het model, alsmede de kosten voor aanpassingen binnen de organisatie (IT, mensen, processen & tijd). Luister goed naar de adviezen en bespreek deze met de stakeholders binnen uw organisatie.

Verbeter van binnenuit, in plaats van buiten af. Laat een model/methode voor je organisatie werken en niet andersom.

 

Partner blog Divario by Danielle de Jonge:    De kracht van de Ansichtkaart

Mails, tweets, nieuwsbrieven en websites vliegen dagelijks over menig beeldscherm voorbij. De snelheid van de dag zorgt er voor dat we vaak aangenaam verrast worden als iemand iets extra’s voor ons doet. Dat is fijn en het is ook een uitstekende manier om aan relatiebeheer te doen. Want niet alles hoeft even snel te verlopen en een lange relatie is gebaat bij oprechte aandacht. Stuur voor de verandering daarom eens een ansichtkaart. Zo een waar je met pen op de achterkant zelf iets schrijft, in plaats van een voorgedrukt exemplaar met bedrijfslogo. Er zijn een heleboel momenten te bedenken waarop je een kaartje kunt sturen naar jouw klanten en andere zakenrelaties:

Eens in de zoveel tijd loop ik een kantoorboekhandel binnen om een voorraad kaarten in te slaan. Vaak met alleen een enkel woord of korte tekst op de voorkant, soms met een grappige afbeelding, uiteraard altijd wat felicitatiekaarten en ook een enkele 3D-kaart, kaart met een speciale vorm of ander opvallend iets. De stapel ligt binnen handbereik en er gaan wekelijks wel een aantal ansichtkaarten de deur uit.

De redenen van versturen lopen nogal uiteen:

Afgeronde opdracht
Een bedankje omdat je goed hebt samengewerkt, iets moois hebt bereikt, te feliciteren met nieuw behaalde resultaten of om succes te wensen.

Tussen de werkzaamheden door
Sommige trajecten duren een aantal maanden en dan is het attent om een klant tussentijds iets aardigs te wensen. Of juist een grappige kaart te sturen, een glimlach doet wonderen.

Een doorverwijzing
Netwerken = helpen, dat doe ik graag. En andersom zijn er ook vaak mensen die iemand naar mij doorverwijzen. Alleen dat is al een kaartje waard. Komt er een nieuwe samenwerking tot stand, dan is het zeker de moeite waard om waardering te laten blijken.

Lees volledige artikel op Divario …

 

 

Boektip:   “Tribes: We Need You To Lead Us”  by Seth Godin

Bij veel zakelijke overeenkomsten/afspraken is sprake van een compromis. Het is menseigen om tegenstand te bieden en te komen tot een compromis, zodat project/proces snel verder kan gaan. Het management wordt gevraagd redelijk te zijn.

Echter compromises kenmerken zich door middelmatig, gemiddeld en niet uitdagend. Compromis is de reden dat veel afspraken niet de gewenste uitwerking en ambitie krijgen.

Compromises zijn nodig en onvermijdelijk, maar te veel comprosises leiden tot afvlakking van visie en gezag:

 “The art of Leadership is Understanding What you Can’t compromise on”

Bron: The StartUp Daily, klik hier voor meer informatie …

 

terug naar overzicht …

Post a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *